НОРМАЛЬНІСТЬ 2.0

Галузь:

ЧІТКІ СИМПТОМИ ГАЛЬМУВАННЯ СВІТОВОЇ ЕКОНОМІКИ НЕ ПІДГОТУВАЛИ ПІДПРИЄМЦІВ ТА ЇХ КОМПАНІЇ ДО ГОСПОДАРЧОГО АРМАҐЕДОНУ. ПАНДЕМІЯ ДЕЗОРГАНІЗУВАЛА ЖИТТЯ З УСІХ МОЖЛИВИХ ПОЗИЦІЙ, АЛЕ ПАРАЛІЧ, ВИКЛИКАНИЙ COVID-19, ПОВОЛІ МИНАЄ. ЛЮДИ І БІЗНЕС ПОСТУПОВО ПРИСТОСОВУЮТЬСЯ ДО ДІЯЛЬНОСТІ В ЧАСИ ЗАРАЗИ.

Підприємці з досвідом, з українським – і поготів, пройшли не одну фінансову кризу і декілька економічних спадів, але з чимось таким як сьогодні ще не стикались. Це не криза, пов’язана з кон’юнктурним циклом, крахом фінансового ринку чи ринку попиту-продажі. Хоча, певною мірою, – це таки-так. Після фінансової кризи світ бізнесу увійшов до так званої нової нормальності, ключовими рисами якої були змінність та непередбачуваність.

 

Сьогоднішня ж пандемія лише поглибила ці некорисні характеристики. Настільки сильно, що зараз усі говорять про «наступну нормальність» або «нормальність 2.0».

Це тотальна криза в усіх сферах функціонування нашої цивілізації – економічній, соціальній, політичній, культурній і освітній. І не просто передбачити і запланувати як діяти, бо відсутні історично задокументовані сценарії, що ж власне слід робити.

Здоровий глузд підказує нам орієнтуватись на досвід попередніх економічних негараздів і шукати підказки саме там. Насамперед, варто вказати на факт, що більшість наших, українських фірм та компаній ще до пандемії і так оптимізували виробничі та операційні процеси. Інколи до того рівня, що це не сприяє їх розвитку. Це зумовлено, перш за все, і без того, порівняно із сусідніми державами, низькою купівельною спроможністю населення, браком обігових коштів, дорогими кредитами, політичними та господарчими потрясіннями тощо. До того ж, практично 50% місцевого, обласного бізнесу – це малі та мікропідприємства чи ФОПи, часто – просто з мінімально прибутковими моделями роботи, і, на додаток, з відсутніми стратегіями чи планами розвитку на майбутнє.

 

ТОВАРИ І ПОСЛУГИ

Найбільше постраждала сфера послуг, яка супроводжувала, до прикладу, туризм. Сектор HoReCa області, зі зрозумілих причин, став першим: «З початком карантину відбулося те, що відбулося, – більшість закладів зачинилися, деякі з них не відчинилися взагалі, деякі переформатувалися і почали працювати за зміненим принципом. Але всі ми зустрілися з певним аспектом: сьогодні чи навіть після закінчення карантину люди не поспішатимуть до ресторанів – говорить Лідія ЛУКОВИЧ, власниця ресторанів-кондитерських «Фраєрка», голова Комітету з питань ресторанного бізнесу та харчової промисловості Жіночої Ділової Палати України, і додає – у людей – психологічний бар’єр: чи виходити з дому взагалі, а тим паче ще йти у заклади громадського харчування.

 

У китайській мові «криза» має два значення: небезпека та можливості. Це як небезпека втратити бізнес, так і нові можливості, бо ви можете зробити те, про що раніше навіть і не думали. Криза однозначно чистить ринок! Під час карантину у нас з чотирьох закладів працював лише один. Один ми зачинили взагалі, в другому ми змінили концепцію і вже відчинилися у новому форматі, третій доповнили та зробили кухню, а четвертий працює у звичному режимі. Ресторани працювали за різних часів: і в період війни, і в період благополуччя. Люди потребували і потребують позитивних емоцій і позитивних відчуттів. Звичайно, загальна ситуація і загальний настрій впливають на відвідуваність, тим не менше є категорія людей, які ходили, ходять і будуть ходити у ресторани. Вірю, що ці негаразди невдовзі відійдуть і бажаю усім здоров’я. Лідія ЛУКОВИЧ, власниця ресторанів-кондитерських «Фраєрка»

Якщо раніше ми чітко знали, хто наша цільова аудиторія, яким є середній чек, то зараз історія не зрозуміла. З точки зору психології клієнта також. Однозначно потрібно відновлювати довіру до ресторанів та кафе, до безпеки цих місць. Ми повинні доносити інформацію, що в наших закладах безпечно та якісно і, звісно, зацікавлені, щоб це відповідало дійсності!» Виробникам також було непереливки, згадує Руслана РИМАРСЬКА, директорка ПП «Будьмо здорові», Smakuli TM: «У квітні ми писали гарантійні листи партнерам, коли не було змоги вчасно виконати свої зобов’язання через суттєві касові розриви. Також ми почали продавати онлайн через соцмережі кінцевим клієнтам». Багатьом довелося відкласти в сторону амбіції та оперативно перейти до аналізу та збереження того, що вдалося створити на початок 2020 року. «Від стратегії росту ми різко перейшли до стратегії виживання, тому щодня стежили за дохідною й витратною частинами бюджету, моніторили головні показники нашої діяльності» – ділиться Олег НИКУЛИШИН, генеральний директор, співвласник мережі аптек «D.S.».

А от бізнес-послуги, які не мають величезних затрат на утримання, наприклад, об’єктів нерухомості, відразу переналаштувалися. «Формат нашої роботи змінився відразу: прийшлося піти максимально в онлайн. Багатьом співробітникам довелося освоювати ZOOM та інші платформи. Довелось підлаштуватися під клієнтів, стати максимально гнучкими – каже Андрій ЄЛІСЄЄВ, директор, фінансовий аудитор АФ «Контракти-Аудит» – Наші доходи спали, але не катастрофічно завдяки тому, що ми змогли максимально швидко піти в онлайн і по-новому налаштувати свої бізнес-процеси». На додаток до всього держава мало у чому допомагає. Вже точно не фінансовою підтримкою. Навпаки, соціально відповідальні компанії допомагають рятувати ситуацію в регіоні: «Від початку карантину місцевими підприємцями надано благодійну допомогу на суму понад 67,5 млн. грн., а це як дороговартісне медичне обладнання так і засоби індивідуального захисту, харчування медиків та їх довіз до місця праці – говорить Вікторія ДОВЖИК, начальник управління економіки ЛМР, і додає – Враховуючи потреби, які були в засобах індивідуального захисту, ЛМР виступила координатором процесу перепрофілювання 10 підприємств легкої промисловості, в основному – членів Кластеру модних індустрій, надала допомогу в отримані ними дозволу Держпраці на виготовлення засобів індивідуального захисту та захисних костюмів у найкоротший термін».

Міська влада Львова координує ситуацію з протидії COVID-19. З моменту введення карантинних обмежень, запровадила ще низку заходів щодо підтримки бізнесу. Так, прийнято ухвалу № 6464 ЛМР від 28.04.2020 р. «Про заходи підтримки суб’єктів підприємницької діяльності на період дії карантину», якою встановлено, що на період з 17 березня 2020 року і до завершення карантину, передбачено звільнення від сплати орендної плати за користування нежитловими приміщеннями та конструктивними елементами благоустрою, податку з реклами, туристичного збору, відтермінування сплати пайових внесків на розвиток інфраструктури. Крім того, протягом квітня-серпня встановлено нульову ставку єдиного податку для майже 15 тисяч окремих суб’єктів підприємницької діяльності І і ІІ груп. Розширено сферу надання відшкодування частини відсотків за кредитами для суб’єктів господарювання в умовах карантину. «Організовано надання послуг спецперевезення працівників промислових підприємств, які здійснюють виробництво промислової продукції на території м. Львова та продовжують функціонування у період карантину. Діють гарячі лінії для оперативної комунікації з суб’єктами підприємницької діяльності та консультування бізнесу» – каже Вікторія ДОВЖИК.

 

Однак, якщо говоримо про інші країни та, відповідно, – міста, то, за даними ресурсу Statista.com, станом на 19 червня 2020 р. вартість заходів зі стимулювання економіки переважно сягає 4-5% річного ВВП країн G20.
Хоча є й винятки. Нам про таке доводиться лише мріяти. Україна, з її сировинним характером зовнішньої торгівлі та залежністю від імпорту споживчих товарів, схоже, все ж акумулює увесь негатив. Прогнози падіння світової економіки продовжують встановлювати антирекорди. Тут ми задніх не пасемо… У консенсус-прогнозі Мінекономіки України у серпні зазначений рівень падіння економіки країни складе 6% замість прогнозованих 4,3% у квітні. А валовий внутрішній продукт України за І половину 2020 року скоротився на 6,5% проти аналогічного періоду 2019 року.

Тим не менше, саме криза верифікує бізнес на стійкість, змушує аутсайдерів або відійти, або змінити стиль роботи та робити більше зусиль, щоб не зникнути. Це якраз період, щоб адаптуватись, випробувати нову бізнес-модель, провести зміни відповідно до умов ринку.

Хоч і не все так просто як видається: «Різні види бізнесу по-різному можна переналаштувати. Наприклад, у нас доходи по консалтингу не змінилися, важко стало з бізнес-навчанням (деякі продукти ми ще досі не змогли запустити віддалено), семінари в онлайн-варіанті запустили легко – зазначає Андрій ЄЛІСЄЄВ, – Складніше з аудиторськими перевірками, бо нам потрібен доступ до живих первинних документів. Аутсорсинг бухгалтерії тільки виграв. А от Навчальний проект «Успішне підприємництво» з американцями ми заморозили до травня 2021 року».

 

І ЛЮДИ, І ЗАРПЛАТА

БЕЗПЕКА ПОНАД УСЕ Задля гарантування найвищого рівня безпеки «Концерном Хлібпром» було негайно вжито додаткових посилених застережних заходів. На усіх виробничих підрозділах, на прохідних, сходових клітках, у кімнатах прийому їжі встановлено додаткові дезінфектори, обов’язкове використання яких додатково контролюється. Вдвічі частіше про- водиться вологе прибирання з хлором з обов’язковим протиранням рукояток та часто використовуваних поверхонь. Всі працівники забезпечені захисними засобами, такими як маски та рукавиці з відповідними інструкціями їх використання для мінімізації поширення вірусів. Стороннім відвідувачам вхід на наші підприємства без захисних масок заборонений. Під час перевезення власними маршрутами наші працівники також зобов’язані бути у захисних масках, а автобуси додатково дезінфікуються до та після перевезення пасажирів. Маски можна отримати в медпунктах або в безпосереднього керівника. Олена ДМИТЕРКО, директор з персоналу та зв’язків з громадськістю ПрАТ «Концерн Хлібпром»

Що ж роблять львівські компанії в площині управління людським капіталом, аби ця ситуація в середньо- та довготривалій перспективі сильно не вдарила по їх операційній діяльності, репутації чи довірі клієнтів? Більшості довелося переглянути штат, працівників відправляли або у відпустки, або звільняли. Хоча виробничі компанії, особливо ті, що займаються виготовленням продуктів харчування, масових звільнень не проводили. «Довелося одну людину скоротити, і взяти на себе більше обов’язків кожному з членів команди». – пригадує Руслана РИМАРСЬКА.
Усі виробничі підприємства, а також торгівельні компанії відразу придбали все необхідне для оцінки здоров’я персоналу, проводять регулярний температурний скринінг. Поза тим, наприклад, дехто забезпечує працівників вітамінами чи фруктами, профілактичними препаратами: «У цей період працівники виробництв, так само як медики та інші працівники ургентних служб, не мають можливості залишатися дома, а щодня виходять на роботу для здійснення свого обов’язку. Тож для підсилення вітамінної дієти наших працівників адміністрація компанії прийняла рішення про закупівлю фруктів, які містять вітамін С» – говорить Олена ДМИТЕРКО, директор з персоналу та зв’язків з громадськістю ПрАТ «Концерн Хлібпром».

Невеликі, добре організовані львівські фірми цінують фахівців, бо їх не так багато, є великий запас довіри. То ж у період карантину, навіть ще до його впровадження, турбуються про їх безпеку. «Ми нікого не звільняли, нікому не зменшували зарплату, оскільки усвідомлюємо в повній мірі, що наші працівники – це наші ключові «активи» і щоби досягти поставлених цілей, ми повинні їх розвивати, берегти та піклуватися про них. Звичайно, ми дотримуємося усіх карантинних заходів. Люди по черзі ходять, при необхідності, в офіс. Крім цього, певним працівникам, щоби вони не добиралися на роботу громадським транспортом, ми, наприклад, оплачуємо таксі» – розмірковує Андрій ЄЛІСЄЄВ з АФ «Контракти-Аудит».

Будівельні компанії навпаки, вбачають можливості добору більш фахового персоналу: «Втрачаючи в одному – добираємо в іншому. Ми бачимо в кризах шанси і діємо симетрично, наприклад, замість звільнення працівників, набираємо в штат фахівців вищої категорії, які до кризи були зайняті та недоступні» – говорить Сергій ЧЕРНЕЦЬКИЙ, власник та директор групи компаній «АСПЕКТ».
Йому вторять і ресторатори: «Цей період дав можливість чітко побачити хто і як відноситься до роботи в колективі. Хто з працівників був гнучким до змін, а хто, незважаючи на ситуацію, бачив лише свої інтереси. Я дуже ціную своїх людей, з якими ми пліч-о-пліч пройшли багато років! Саме цей аспект змушував постійно рухатись вперед та оперативно відновити нашу діяльність у іншому форматі задля можливості збереження робочих місць» – каже Лідія ЛУКОВИЧ.

 

 

Кризу треба розглядати як додатковий шанс. Вона в Україні не вперше, і попередні рази нас навчили, що вона не буває довічною і нею треба користуватися як паузою для підготовки того росту, який буде по її завершенні. Це час доробити справи, до яких не доходили руки, час призупинитися і подивитися на декотрі питання під іншим кутом, час здобуття нового досвіду, час для навчання, а також усвідомлення і висновків. А головне – для натхнення і нових ідей. Наприклад, ми зараз завершили підготовку і створили разом з партнерами Міжнародний Центр Трансферу Аквакультурних Технологій «АСПЕКТ-АКВА», який став результатом багаторічного захоплення аквакультурою та досвіду у аграрному будівництві. Це взагалі окрема тема для розмови, надзвичайно цікава та актуальна в масштабах країни. Сергій ЧЕРНЕЦЬКИЙ, власник та директор групи компаній «АСПЕКТ»

ДІДЖИТАЛІЗАЦІЯ ПОНАД УСЕ

Останнім часом популярним стає анекдот, де мова йде про те, хто має найбільший вплив на темп діджиталізації бізнесу: CEO, CFO чи CIO? Отож жоден з них. Найбільший вплив має COVID!
Підтвердженням цьому є використання ІТ-платформ для комунікації на усіх можливих рівнях та для найрізноманітніших потреб. У процесах управління виробництвом – перш за все: «Швидка реакція на кризу стала можливою завдяки вчасно створеним «запобіжникам» на підприємстві, – говорить Олег НИКУЛИШИН, – зокрема, завдяки оновленню технічної бази й програмного забезпечення, що дало змогу забезпечити повноцінну віддалену роботу цілих відділів».
З ним погоджується і колега з «Концерну Хлібпром»: «Для тих працівників, які в силу специфіки роботи, можуть працювати з дому, нашою компанією була організована можливість дистанційної роботи. Планування та контроль робочих завдань відбувається в аналогічному режимі, як це було і до карантину. Наради та зустрічі перейшли в онлайн-формат на платформах Zoom та Teams, – говорить Олена ДМИТЕРКО. – А ще ми додатково створили корпоративні канали у Вайбері та Телеграмі для швидкого інформування наших працівників про важливі новини роботи підприємства та оперативно впроваджені заходи безпеки».

Крім управління та обміну інформацією пошук нових контрактів сьогодні як ніколи також вдало здійснюється через Інтернет. Ось приклад: «Ми навчались працювати онлайн, вести перемовини електронною поштою і навіть змогли підписати контракт з однією з найбільших мереж України – «Сільпо» – радіє Руслана РИМАРСЬКА, – А ще діє наш власний Інтернет-магазин, плануємо також створити чат-бот для комунікації у соцмережах».

Українці все ж таки консерватори і при купівлі товару все ще надають перевагу контактному обслуговуванню в магазині/аптеці. Але в добу пандемії якраз є нагода освоїти нові площадки з продажу. «Попри негативні наслідки пандемії, ми побачили і позитивну тенденцію: наші клієнти значно активніше користувалися послугою онлайн резервування, аби задля власної безпеки проводити менше часу в аптеці. У березні кількість дзвінків та онлайн резервувань зросла більш ніж удвічі. – говорить Олег НИКУЛИШИНЦе співвідношення зберігається, навіть якщо відкинути анульовані замовлення. У квітні-травні активність клієнтів зменшилася у зв’язку зі спадом ажіотажу й паніки, проте кількість резервувань продовжує перевищувати показники січня-лютого. Роботу довідково сервісного центру продовжили на годину, до 22:00, а Service Desk – аж на дві, до 19:00». Стрибок кількості онлайн резервувань мережі аптек «D.S.», а також завантажень їхнього мобільного додатка (3000 за тиждень найбільшої активності клієнтів, тоді як до карантину – 300! На сьогодні – уже понад 60 тисяч користувачів) є яскравим свідченням того, що майбутнє, про яке ми багато говорили і яке багатьом здавалося примарною перспективою, уже настало, і воно – за онлайн-сервісами. Це підтверджують і дані Укрпошти: аналітика свідчить про значне збільшення доставок товарів (медикаментів у тому числі), замовлених онлайн. Львівська область – у трійці лідерів. То ж усі розробки, в які компанія «Маркет-Універсал» (мережа аптек «D.S.») інвестувала значні кошти, які розвивала задовго до перших спроб конкурентів та які продовжує перманентно вдосконалювати, виявилися затребуваними, корисними й цікавими для клієнтів.

Не ІТ-платформами єдиними: «Для роботи онлайн навіть прийшлося замінити міні-АТС для переадресації дзвінків на мобільні телефони», – згадує Андрій ЄЛІСЄЄВ.

Торгівля та сектор HoReCa здебільшого скористались відомими та перевіреними операторами доставки товарів. «Саме в цей час ми спробували працювати на онлайн-доставку – говорить рестораторка Лідія ЛУКОВИЧНа старті пандемії це – єдиний шанс залишитися на ринку – втримати персонал! Виграли ті заклади, котрі працювали попередньо у цьому форматі, ті ж, хто не встиг зробити цього раніше, стали в чергу на підключення до сервісів типу Glovo або Uber Eats. Хтось організовує свою доставку, перетворюючи офіціантів у тимчасових кур’єрів, хтось налагоджує доставку з таксі. Це справді був час для пошуку нових рішень та нових форматів!»

 

ПЕРСПЕКТИВИ

Все залежить від виду бізнесу та тривалості проблемного періоду. Як швидко зможемо побороти хворобу та її розповсюдження? Після кардинально важкого березня, коли понад 50% українських компаній зафіксували падіння продажів, у квітні третина компаній вже мала незначне збільшення, хоча третина все ж боролася зі зниженням. У травні (порівняно з квітнем) кількість компаній із першої групи зросла до 50%. Розморожування економіки в червні та липні посилило цю динаміку (66% та 65%). Улітку настрої погіршились і на загальному тлі страху другої хвилі пандемії, лише 1/4 підприємців є стриманими оптимістами.

Головне, що відбувається сьогодні, – це зміна сприйняття попиту й пропозиції. Комфорт і стабільний дохід давав нам можливість купувати більше, задумуючись менше. Однак нині купівельна поведінка під час карантину змінилася. Люди готові відмовлятися від не дуже потрібних речей, на які раніше витрачали чимало грошей. Зараз важко сказати достеменно, наскільки глибока трансформація та до яких наслідків вона призведе. Думаю, невдовзі ми побачимо у звітах продажів, що клієнтам конче потрібно, а без чого вони можуть обійтися. Водночас ці зміни можуть позначитися і на розширенні покупок. Олег НИКУЛИШИН, генеральний директор, співвласник мережі аптек «D.S.»

Сьогодні як ніколи важливим є інформування. В Управлінні економіки ЛМР його керівник Вікторія ДОВЖИК запевняє, що актуальними є «оперативні он-лайн зустрічі міського голови з підприємницьким середовищем, керівниками промислових підприємств, ринків, супермаркетів, закладів громадського харчування та рестораторів, салонів краси та іншими представниками місцевого бізнесу для оперативного вирішення проблемних питань, які виникають в період встановлених карантинних обмежень». Різного роду звернень є чимало, тому що підприємці як ніколи активно працюють над збереженням власної справи, не важливо – через перепрофілювання, зниження оплат чи орендної плати, пошуку дешевих грошей тощо. Головне – втриматись на плаву.

У будь-якому випадку, на думку львівських підприємців, варто затягнути паски та готуватись до песимістичного варіанту: «Головне питання у тому, як це довго буде тривати і на скільки в тебе є накопичений запас міцності. Пандемія, як і усі кризові явища, вчать нас як не попадати у скрутні положення у майбутньому. Разом з тим, – це чудовий час для навчання та переосмислення усього свого попереднього досвіду» – розмірковує пан ЄЛІСЄЄВ. І одночасно не втратити того, що є, адаптувати усе до реального перебігу подій.

Наприклад, варто турбуватись про розвиток персоналу. Вже сьогодні медики говорять про серйозні психічні розлади, спричиненні пандемією. То ж деякі компанії думають про впровадження, наприклад, онлайн-навчання для персоналу: «Попри карантин активне бізнес-життя продовжується і розвиток наших працівників не втратив актуальності. Тому ми швидко переформатували наші програми навчання в онлайн-режим – говорить Олена ДМИТЕРКОВсі події з навчального життя відображаються на корпоративному порталі і кожен працівник може ефективно планувати свій графік та участь в проектах з розвитку, ознайомитися з навчальними матеріалами та пройти короткі тестування на оцінку засвоєних знань. Корпоративна бібліотека «Концерну Хлібпром» також швидко зреагувала на потребу в електронних книгах. Відтепер більшість популярних, мотивуючих видань доступні для завантаження».

А ще – незмінною складовою є Інтернет-торгівля – продажі онлайн.

 

У ПІДСУМКУ

З моменту спалаху пандемії минуло пів року. Більшість компаній пережили блокування в кращому чи гіршому стані, але коронавірус ще не сказав останнього слова. З одного боку, епідеміологи прогнозують повернення загрози або навіть її збільшення. З іншого боку, ми всі звикли до нового ризику і намагаємось з ним жити. Це непроста ситуація для компаній, оскільки потік дотацій та заощаджень зменшується, а більшість підприємствам ще ой як далеко до нормальних темпів роботи.

ВИСНОВОК І:
Більше половини компаній перевіряють свої бізнес-моделі, щоб мати змогу взагалі продовжувати працювати при змінених умовах. Трансформація – непроста, багато організацій з цим борються, і підприємці стурбовані тим, що наступна хвиля пандемії може поставити під загрозу їх бізнес як такий, якщо зміни будуть не відповідними до поточних потреб.

ВИСНОВОК ІІ:
Фактори, що дестабілізують існуючу організаційну культуру компаній, такі як віддалена робота та соціальна дистанція, розпорошеність керівництва та безпека здоров’я, виявились настільки важливими, що підприємці були змушені переглянути власні основи організаційної культури.

І тут хотілося б нагадати: будь-яка справа має місію і мету, певні завдання. Вони можуть з часом змінюватися, доповнюватися та коригуватися. Але вони не можуть обмежуватися лише єдиним грошовим збагаченням власника. Мають нести і забезпечувати певні цінності. Мати соціальну складову якщо хочете.

При будь-яких кризах та пандеміях, навіть глобальних, впроваджуючи зміни, завжди слід проаналізувати зроблене: чи не йдете врозріз з тим, що задекларували, врозріз із самим собою.

 

Юрій Булик